Nem todo shopping será vencedor na próxima década

O setor de shopping centers entrou em uma nova fase competitiva. A discussão já não se resume ao fluxo, à ocupação, à inadimplência ou às vendas nominais. Esses indicadores continuam importantes, mas deixaram de ser suficientes para explicar por que alguns empreendimentos seguem atraindo consumidores, lojistas e capital, enquanto outros enfrentam dificuldade crescente para sustentar relevância.

A verdadeira divisão do setor não está mais entre os shopping físico e o comércio eletrônico. Também não está apenas entre ativos premium e ativos populares. A nova fronteira competitiva separa os empreendimentos que conseguem reinventar sua proposta de valor daqueles que permanecem presos a um modelo construído para um consumidor que já não existe.

Em outras palavras: nem todo shopping será vencedor na próxima década.

O mercado passou a exigir mais do que localização, boa arquitetura e ocupação elevada. Passou a exigir relevância cotidiana, integração urbana, inteligência de dados, capacidade de adaptação, diversificação de receitas e geração consistente de resultados para lojistas e investidores.

É nesse contexto que proponho uma forma simples de analisar o futuro dos shopping centers: os cinco vetores de criação de valor dos malls.

O primeiro vetor é a relevância para o consumidor

O shopping vencedor não será necessariamente aquele que recebe mais visitantes, mas aquele que consegue fazer parte da rotina das pessoas. Isso significa criar motivos recorrentes para visita, combinando varejo, gastronomia, entretenimento, saúde, bem-estar, conveniência e serviços. O consumidor não quer apenas comprar. Ele quer resolver sua vida com menos fricção, mais segurança e uma melhor experiência.

Esse movimento já aparece em diferentes formatos no Brasil. A JHSF, por exemplo, construiu uma plataforma fortemente associada ao lifestyle, ao luxo, à gastronomia, à hotelaria e às experiências. Seus shoppings não são tratados apenas como centros comerciais, mas como parte de um ecossistema mais amplo de consumo qualificado, hospitalidade e relacionamento. A proposta de valor vai além da loja: envolve pertencimento, conveniência e estilo de vida.

O segundo vetor é a integração urbana

Os ativos mais competitivos deixarão de funcionar como empreendimentos isolados e passarão a atuar como centralidades urbanas. Isso significa integrar moradia, trabalho, serviços, lazer, mobilidade e consumo em um mesmo território.

O Cidade Center Norte é um exemplo importante dessa mudança no Brasil. A transformação de uma área tradicionalmente associada ao shopping, ao Lar Center, ao Expo Center Norte e ao hotel em um bairro planejado com usos residenciais, comerciais, de saúde, de educação e fachadas ativas mostra que o valor do ativo não está apenas no shopping em si, mas na capacidade de desenvolver uma plataforma urbana mais ampla.

O mesmo movimento aparece no Casa Figueira, em Campinas, desenvolvido no entorno do Shopping Iguatemi Campinas. A proposta de criar um bairro aberto, conectado ao shopping, com moradia, trabalho, áreas verdes, mobilidade e serviços, reforça uma tese cada vez mais clara: o shopping deixa de ser apenas um destino de consumo e passa a ser infraestrutura urbana.

A Multiplan também segue essa lógica com o Golden Lake, em Porto Alegre, ao lado do BarraShoppingSul. O projeto amplia o papel do ativo original e reforça a visão de longo prazo sobre o desenvolvimento imobiliário integrado, no qual o shopping se conecta à moradia, ao lazer, à  conveniência e à valorização urbana.

O terceiro vetor é a performance dos lojistas

Durante muito tempo, a gestão de shopping centers esteve concentrada em contratos, aluguel, ocupação e inadimplência. Esses temas continuam relevantes, mas já não bastam. O shopping do futuro precisará ajudar seus lojistas a vender mais, converter melhor e operar com mais eficiência.

Aqui entram dados, CRM, inteligência artificial, retail media, análise de fluxo, conversão, abastecimento, pricing e visual merchandising. A gestão deixa de ser apenas imobiliária e passa a ser ativa e orientada para performance.

A Allos é um bom exemplo dessa direção. A companhia vem se posicionando como uma plataforma para grandes redes de varejo, combinando conveniência, omnicanalidade, soluções logísticas, mídia, dados e iniciativas digitais para apoiar marcas e consumidores. O shopping deixa de ser apenas o endereço onde a loja está instalada e passa a oferecer infraestrutura para que o lojista  performe melhor no ambiente físico e digital.

O quarto vetor é a capacidade de atrair capital

O comportamento dos investidores costuma antecipar mudanças estruturais. O capital não desapareceu do setor de shopping centers. Ele apenas ficou mais seletivo.

Empreendimentos capazes de gerar fluxo de caixa previsível, NOI consistente, ocupação qualificada e potencial de adaptação continuam atraindo recursos. Ao mesmo tempo, ativos sem diferenciação clara tendem a enfrentar maior pressão sobre o valuation, o cap rate e a liquidez.

A parceria entre a Allos e a Kinea já sinalizou esse movimento no Brasil. O shopping passa a ser analisado como um ativo financeiro que depende de excelência operacional para gerar valor. Não basta ter metros quadrados bem localizados. É preciso provar resiliência, previsibilidade e capacidade de capturar valor ao longo do tempo.

O quinto vetor é a adaptabilidade

Talvez este seja o mais importante de todos. Um shopping competitivo precisa ser capaz de mudar. Precisa transformar lojas em restaurantes, corredores em áreas de experiência, áreas ociosas em serviços, estacionamentos em soluções de mobilidade, dados em mídia, fluxo em relacionamento e terrenos adjacentes em novos usos imobiliários.

Nos mercados internacionais, essa lógica já está bastante avançada. Projetos como o Valley Fair, na Califórnia, mostram que ativos dominantes continuam recebendo investimentos relevantes quando conseguem se reposicionar em torno de gastronomia, flagship stores, entretenimento e experiências. O Ponce City Market, em Atlanta, transformou uma antiga estrutura industrial em um ecossistema urbano com varejo, escritórios, gastronomia, moradia e lazer. A Battersea Power Station, em Londres, converteu uma antiga usina em um complexo de uso misto, no qual o varejo é parte de uma proposta urbana muito maior.

Esses exemplos mostram que o valor não está apenas no formato original do ativo, mas em sua capacidade de continuar relevante à medida que a cidade, o consumidor e o mercado mudam.

No Brasil, essa discussão ainda aparece de forma desigual. As principais companhias abertas já vêm se movimentando em direção ao uso misto, dados, relacionamento, retail media, serviços, gastronomia, saúde, luxo, conveniência e desenvolvimento imobiliário. Enquanto isso, muitos empreendimentos independentes ainda concentram sua estratégia em renegociação de aluguel, campanhas promocionais e ocupação de curto prazo.

Essa diferença de abordagem tende a ampliar a distância entre os ativos líderes e o restante do mercado. O setor não vive uma crise de demanda. Vive uma crise de diferenciação.

Os shoppings continuarão sendo relevantes na economia brasileira. Seguirão como polos de consumo, lazer, serviços, convivência, emprego e arrecadação. Mas a relevância deixará de ser distribuída de forma homogênea. A próxima década não premiará o shopping que apenas mantém as portas abertas. Premiará o ativo que consegue responder, de forma consistente, a cinco perguntas fundamentais:

• Ele é relevante para o consumidor?
• Ele faz parte da cidade?
• Ele melhora a performance dos lojistas?
• Ele atrai capital?
• Ele consegue se adaptar?

Esses são os cinco vetores de criação de valor dos malls.  E, talvez, sejam eles que definam quais shopping centers continuarão vencendo na próxima década.

Francisco Ritondaro é especialista em shoppings, outlets e varejo.
*Este texto reproduz a opinião do autor e não reflete necessariamente o posicionamento da Mercado&Consumo e da Gouvêa Ecosystem.
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